Desligando o piloto automático: o poder da escolha

Desligando o piloto automático: o poder da escolha

*Este artigo foi publicado originalmente na seção ‘Companies to Watch’ da edição de agosto de 2005 da revista ClientSideNews.

By Adam Blau,
milengo Inc.

adam.blau@milengo.com
www.milengo.com

Get the List of 4,500+ Translation Agencies Now!
No Recurring Membership Fees!

English Version

Civil Law, Consuetudinário ou Common Law: qual é o seu direito?

Adam Blau photo A era das fusões está de volta. Após um intervalo na última rodada de grandes fusões e aquisições em 2002, a consolidação presenciada em 2005 reforça a premissa de que o setor de localização, com apenas 20 anos de existência, continuará a crescer e a se sofisticar. Aquisições anteriores, como a da Alpnet ou da Berlitz, expandiram a base de clientes e reduziram os custos supérfluos dos compradores para melhorar o resultado final. Da mesma forma, a recente compra pela SDL do TRADOS, ferramenta de memória de tradução líder do setor, e a aquisição do Logoport pela Lionbridge no ano passado aumentaram a capacidade dessas empresas de fornecer tecnologia e soluções para gerenciamento de globalização (GMS, Globalization Management Solutions). A integração dessas soluções GMS ao processo de globalização permitirá que elas enfrentem, de maneira realista, desafios importantes na tentativa de reduzir os custos. E, mais importante ainda, aumentará a flexibilidade e a integração de modelos de subcontratação de vários níveis de 1ª Geração, desenvolvidos no decorrer dos anos. A habilidade para enfrentar esse desafio mudará a dinâmica do setor no qual trabalhamos. Esperamos que para melhor...

Entretanto, de maneira geral, nem sempre a consolidação é vantajosa para os clientes. Com compradores exigindo mais e pagando menos, somente as empresas mais dinâmicas, com a melhor oferta de produtos e serviços, poderão atender suas necessidades de longo prazo. A compra da Bowne Global Solutions pela Lionbridge reduz as opções de escolha dos compradores a um pequeno grupo de fornecedores globais de localização que agora podem facilmente exercer seu domínio sobre o mercado. É claro que os compradores também podem optar por trabalhar com uma combinação de agências menores lutando pela captação de contratos, mas que nem sempre podem oferecer os serviços, a competência ou os recursos de um fornecedor de solução completa. O objetivo deste artigo não é identificar os temores e impactos associados à consolidação do mercado em nosso setor. Na verdade, ele responderá a uma importante pergunta que os compradores devem estar se fazendo enquanto desenvolvem planos para futuras localizações: existem outras soluções ou fornecedores além destes poucos concorrentes ou serei obrigado a trabalhar com eles?

A resposta é sim: o modelo de aliança de localização.

A solução para a localização de 2ª Geração
O modelo de aliança de localização consiste em empresas de localização totalmente independentes que baseiam suas operações nos mesmos modelos de negócios, fluxo de trabalho de gerenciamento de projetos e padrões de qualidade. A aliança não é uma organização como a GALA, mas uma entidade com fins lucrativos que utiliza uma única marca para fornecer às empresas de TI uma alternativa às suas necessidades de localização.

A diferença mais clara entre uma aliança de localização e um modelo de fornecedor multilíngüe (MLV, Multi-Language Vendor) é o fato de que a aliança é um grupo de empresas financeiramente independentes, localizadas em diferentes países e que, ao reunirem seus recursos, integram e estruturam a oferta de serviços. Por outro lado, um MLV é uma entidade única que precisa manter uma produção global e uma infra-estrutura de vendas. Os membros da aliança não são selecionados apenas pela mistura de qualificações lingüísticas, investimento em tecnologia e experiência no setor de localização, mas também pela capacidade de atender aos requisitos e expectativas da aliança. Em geral, esse novo modelo de negócios determina quais são essas expectativas, como requisitos de volume mensal, qualidade e comunicação. Dessa forma, a aliança pode alcançar um alto padrão de profissionalismo.

Um modelo de aliança também diverge do modelo de subcontratação de 1ª Geração pelos seguintes aspectos:

O trabalho é executado de fato na estrutura da aliança. Cada membro é uma empresa independente, com seu próprio quadro de funcionários e estrutura, gerentes de projeto locais, engenheiros e numerosas equipes lingüísticas para atender ao velho clichê de necessidades “globais e locais”.
Em geral, os preços de localização se baseiam na taxa de mercado local de fornecedores de um único idioma (SLVs, Single Language Vendors) e não em modelos de tradutores autônomos ou de subcontratação.
As taxas de gerenciamento também são inferiores às das empresas mais tradicionais. Suponhamos que uma estrutura típica de MLV aloque 30% do valor de um projeto para pagar gerenciamento e despesas gerais indiretas, e que os outros 60% se destinem ao SLV (não incluindo a taxa de gerenciamento). Em uma aliança, a taxa de gerenciamento pode chegar a 5% porque se trata de uma organização enxuta, em que cada parceiro sustenta sua própria operação.
Os parceiros da aliança não são substituídos ou trocados num piscar de olhos porque outra agência ofereceu um preço por palavra ligeiramente inferior. Além disso, os preços de localização não são inflacionados para determinados idiomas ou depreciados para outros em detrimento da qualidade, velocidade ou confiabilidade.

Assim, o cliente pode esperar uma qualidade consistente porque o mesmo fornecedor sempre estará executando o trabalho. Como resultado, o gerente de projeto global da aliança e cada membro envolvido no projeto desenvolvem um relacionamento exclusivo e duradouro com o cliente, baseado na confiança e que estimula a compreensão das necessidades específicas do cliente por parte do gerente de projeto global (GPM, Global Project Manager). Os clientes não se preocupam simplesmente com descontos nos preços, mas também com um processo de produção otimizado que melhore os resultados de lançamento no mercado, com custos de gerenciamento mais baixos para o cliente.

Compartilhando recursos
Quanto maior for a presença mundial de uma aliança, mais vantagens ela poderá oferecer aos clientes. Ao reunir os principais pontos fortes de cada parceiro em uma abordagem integrada, são criados escalabilidade e tamanho para desenvolver uma solução de localização que atenda a cada cliente individualmente. Por exemplo: suponhamos que o parceiro italiano da aliança tenha vasta experiência em gerenciamento de projetos multilíngües. O GPM italiano funcionará como um vínculo crucial e dedicado com o cliente e coordenará todos os gerentes de projeto locais dentro da aliança. Complementado pelo parceiro eslovaco, que tem experiência em engenharia e teste de software, o escritório chinês funcionará como um ponto central de terceirização para os projetos de DTP, pois possui amplo conhecimento em editoração eletrônica. Obviamente, é fundamental que a aliança ofereça um ambiente aberto, permitindo que os membros possam confiar e contar uns com os outros. A milengo, por exemplo, estabeleceu o princípio de que só pode haver um parceiro lingüístico para cada idioma oferecido. Isso faz com que cada parceiro sinta-se à vontade para compartilhar suas experiências, técnicas e compreensão singular dos muitos aspectos dos projetos de globalização.

Representação gráfica de como funciona o modelo de localização de 2ª Geração

A localização e as companhias aéreas
A parceria estratégica tem se tornado uma expressão-chave utilizada com freqüência quando duas empresas estabelecem algum tipo de colaboração. Como conseqüência, as pessoas começaram a ver as alianças estratégicas com alguma restrição. Isso acontece porque muitas empresas maiores podem estabelecer uma “parceria estratégica” com empresas menores para fornecer um serviço que sua força de vendas tenha detectado como necessário para sua oferta. Isso dificilmente representa uma vantagem real para os clientes. Ao mesmo tempo, é importante reconhecer que existem alianças sólidas no mercado. Os setores de publicidade, relações públicas e aviação fazem bom uso das alianças estratégicas para enfrentar os desafios envolvidos na criação de escala, recursos e serviços no mundo todo.

Curiosamente, as indústrias de localização e aviação compartilham muitas semelhanças. Vinte anos atrás, as companhias aéreas enfrentaram o desafio que as empresas de localização enfrentam hoje: encontrar maneiras de melhorar e expandir os níveis de serviços e as opções oferecidas aos clientes, tudo isso a um custo menor.

Hoje os passageiros esperam ser levados a qualquer parte do mundo com o mesmo nível de compromisso com a qualidade, serviço e segurança. Vinte anos atrás, a coisa não era bem assim. Logo após a desregulamentação do setor de aviação norte-americano, no final da década de 80, surgiram as chamadas alianças de compartilhamento de código entre uma companhia aérea dos Estados Unidos e uma operadora nacional européia. Essa parceria permite que uma companhia aérea venda lugares no avião do parceiro como se fosse seu, proporcionando a ampliação da rede de rotas sem precisar ter mais aviões. Isso permite que os passageiros façam o check in no aeroporto e obtenham seus cartões de embarque para todo o vôo, simplificando o processo de passagens.

Yet consolidation is not always beneficial to clients. Um simples acordo de compartilhamento de código não se beneficia de todas as vantagens que uma aliança pode proporcionar, o que inclui ajudar seus membros a aumentar a oferta de serviços sem elevar os custos operacionais fixos e variáveis. Embora cada companhia aérea seja totalmente funcional e independente, com seus funcionários, escritórios de vendas e instalações de manutenção e operação, ela emprega milhares de pessoas no país de origem ou nos pontos estratégicos e atende a seus clientes em uma escala global.

Em um ambiente sem concorrência, a empresa de um membro da aliança é fortalecida pelos recursos e instalações dos parceiros. Os membros podem desenvolver acordos que os permitam compartilhar, gerenciar ou aprimorar os recursos de operação, gerenciamento e vendas/marketing que seriam muito caros para uma empresa administrar sozinha. Uma companhia aérea espanhola, por exemplo, poderia utilizar as instalações de manutenção de seu parceiro norte-americano enquanto atende à clientela nos EUA, e vice-versa. As duas empresas poderiam combinar as atividades de marketing para a rota voada entre os dois países e expandir suas vantagens e programas de milhagem para atender os passageiros da Espanha e dos Estados Unidos. Os programas de milhagem, embora não sejam muito utilizados no setor de localização, estão entre os projetos a serem desenvolvidos e implementados futuramente pela milengo.

Metas para uma decolagem bem-sucedida
Como o setor de aviação se expandiu nos últimos 70 anos ou mais, as alianças de companhias aéreas são relativamente mais bem desenvolvidas que as alianças de localização. Nessas novas alianças, o maior desafio é a integração bem-sucedida de objetivos e procedimentos comuns durante todo o fluxo de trabalho da globalização. A integração só funciona quando todos os participantes, incluindo os diretores, acreditam na proposta e no sucesso da aliança, fazendo com que todos os funcionários tenham motivação bastante para dedicar a energia, o tempo e os recursos necessários para o sucesso. Há muitos obstáculos nesse tipo de plano de negócios, mas a implementação em escala total será um diferencial entre as alianças bem-estruturadas de hoje e as parcerias frouxas do futuro.

O mercado de localização continuará se desenvolvendo para atender às necessidades dos clientes de TI. Alguns fornecedores decidiram integrar tecnologias proprietárias ao fluxo de trabalho. Outros acham que a especialização contínua em determinados segmentos do setor é o melhor passo a seguir, e outros ainda acreditam que uma aliança é a melhor maneira de fornecer aos clientes uma alternativa razoável às suas necessidades de localização. Neste mercado, como os requisitos de cada cliente não são universais, um modelo de aliança pode não ser a solução adequada para determinadas empresas de TI. Entretanto, a opção de escolher entre várias soluções, em vez de contar somente com apenas algumas, devolve o controle do piloto automático ao próprio piloto. E é isso que permitirá a decolagem do novo modelo de aliança.

Adam Blau é o responsável pelo gerenciamento das operações globais da milengo e de suas atividades comerciais e de marketing na América do Norte e Europa. Adam entrou para a aliança durante sua fase de concepção e atualmente orienta os parceiros no desenvolvimento de soluções personalizadas de localização em suas respectivas regiões, além de ajudar a fortalecer o relacionamento com os clientes internacionais da milengo.